‘Z Kuşağı Liderliğe Yeni Bir Bakış Açısı Getirecek’: BAE’nin En İyi Ceo’su Aday Liderler için ipuçları Sunuyor

Yeni bir tür liderliğe duyulan ihtiyaç genellikle toplumsal, ekonomik veya teknolojik manzaralardaki değişimlere yanıt olarak ortaya çıkar. İklim değişikliği, teknolojik bozulma ve pandemiden kurtulma gibi karmaşık küresel zorluklarda gezinirken, geleneksel liderlik modelleri yetersiz kalabilir. Peki, yeni bir liderlik tarzının zamanı geldi mi? Marsh McLennan IMEA İcra kurulu başkanı Renée McGowan, bu yeni liderlik yaklaşımının işbirliğini, empatiyi ve belirsizlikte gezinme ve etkili bir şekilde değişme yeteneğini vurgulayabileceğini savunuyor. Avustralya doğumlu küresel bir vatandaş olan McGowan, dünya çapında önde gelen şehirlerde bölgesel ve uluslararası işletmeleri yöneten 25 yıllık bir kariyer geliştirdi. Bilgiye olan doyumsuz susuzluğu ve bir lider olarak insandan insana bağlantıları güçlendirmeye yönelik yenilikçi yaklaşımları, ilk kitabı olan Cuma E-Postası – Kalkınan Liderler için 88 ipucu ile sonuçlandı. Yarının liderlerini beslemeye olan bağlılığı.

 

Khaleej Times ile derin bir sohbette, CEO-yazar, başarıya göre ustalık seçmenin önemini, ilerlemeyi hızlandırmak için yavaşlama kavramını ve bilişsel çeşitliliğin şekillendirmede oynayacağı önemli rolü inceliyor. önümüzdeki yıllarda iş başarısı. Bir röportajdan düzenlenmiş alıntılar: S. ‘Cuma E-Postası’ kavramını nasıl buldunuz? Covid sırasında aklıma geldi. Ekiple, insanlarla tanışamayacağınız bu ortamda nasıl başa çıkılacağına dair bir konuşmaydı, tüm ülkeleri dolaşmaya ve meslektaşlarımla vakit geçirmeye alışkınken. Birlikte çalıştığım insanlarla açık bir konuşma olarak başladı: Bunu nasıl yapacağım? Bağlantıları nasıl kuracağız? Fikirlerden biri bir e-posta ile başlamaktı, ancak özellikle Covıd sırasında kimse başka bir e-posta istemiyor. Buna rağmen denemeye karar verdik. Bir Cuma, koşuya çıktıktan ve oldukça sevinçli hissettikten sonra küçük bir video kaydettim. İlki aslında bir videoydu. Öyle olumlu bir yanıt aldı ki ertesi Cuma tekrar yazmaya karar verdik ve sonra oradan fırladı. S. Bir iş lideri olarak, pandemi sırasında organizasyonlarda ortaya çıktığını gördüğünüz en büyük duygusal zorluk neydi? Pandemi başladığında en büyük şey, bariz nedenlerden dolayı herkesin sahip olmasına neden olduğu stresdi. Ama sonra bu istihdam stresine eklediğinizde, bu tamamen başka bir endişe düzeyidir. Organizasyonumuzla gurur duydum; pandeminin çok erken dönemlerinde dışarı çıktık ve küresel çapta pandeminin zirvesinde hiçbir meslektaşımızın işini kaybetmeyeceğini söyledik. Bunu da pekiştirmek istedim, böylece meslektaşlarınız şu anda yapabileceğiniz en iyi işi yapmamanızın önemli olmadığını bilsinler; Tabağınızda başka şeyler olduğunu biliyoruz.

 

Bu, ailelerinin sağlığı, çocuklarının okula nasıl gittiği ve insanların farklı noktalarda yiyecek almakla nasıl mücadele ettikleri gibi endişelenmeleri gereken her şeyin yanı sıra işleri hakkında endişelenmelerine gerek kalmamasıydı. Bunun bir kısmı, iş belirsizliği açısından orada bulunan o büyük stresi gerçekten ortadan kaldırmaktı. Ve sonra gerçekten olumlu mesajlaşmaya geçti, bu da takımları yükseltebilirdi. S. Bu, özellikle pandemiden bu yana saatin ihtiyacı olan empatik liderliğin gerçekten güzel bir örneğidir. Kitapta yarının liderlerinin bugünün liderlerinden nasıl çok farklı olacağı hakkında konuşuyorsunuz. Bana bu farkı anlatabilir misin? Söylemeliyim ki, o zamanlar küresel CEO’muz ve başkanımız Daniel S. Glaser, bu açıklamayı küresel olarak yaptı ve zirveden bir ton belirledi. Liderliğin ve yönetimin bir organizasyonda yaptığı şey, daha sonra tüm organizasyona nüfuz eden bir ton belirler. Ve Covid’in yaptığı, daha önce de belirttiğim gibi, bu insandan insana bağlantıyı gerçekten açmasıydı. Organizasyondaki rolünüzün ne olduğu veya hangi seviyede olduğunuz önemli değil; Hepimizin yaşadığı insandan insana bir bağlantı var. İlerlerken gerçekten etkili olacağını düşündüğüm şey bu çünkü parmaklarınızın ucunda daha fazla bilgiye sahip olmak, size sunulan içgörülerle daha fazla karar vermek daha kolay olacak.

 

Muhtemelen daha da zorlaşacak olan şey, ne tür insanlara ihtiyacınız olduğunu, ne tür becerilere ihtiyacınız olduğunu ve insanları ve becerileri nasıl geliştireceğinizi belirlemektir. Bu, yarının liderleri için kritik olacak olan bu insandan insana bağlantı ve empatiyi gerektirecek. Yarının lideri, en yakın olduğu kişiden tek bir bakış açısı isteyemeyecek. Sorunlarımız çok daha karmaşık hale gelecek ve farklı bakış açılarına ihtiyacımız olacak — bilişsel çeşitlilik, kültürel çeşitlilik, tüm bu parçalar. Bu benim için büyük bir farkındalıktı. Etrafımda farklı bir ekibim olduğunu sanıyordum. Ama bir aha anı vardı; Harika bir takımdık, şimdiye kadar sahip olduğum en eğlenceli, en yüksek performanslı takımdık. Ama öyle bir noktaya geldi ki, yüksek performansımızla sınırlı kalacağımızı fark ettik çünkü hepimiz aynı şeyi düşündük. İşte bu yüzden birlikte çalışmaktan zevk aldık. S. Liderler takımlarında bilişsel çeşitliliği nasıl geliştirebilir? Bu yüzden özellikle kitaptaki bilişsel çeşitlilikten bahsediyorum çünkü bir lider olarak kendinizi sizden farklı düşünen insanlarla çevrelemek çok daha zor. Rahatsız edici, zorlayıcı ve yeni hissettiriyor. Ve bazen etrafınızda ne düşündüğünüzü pekiştiren insanlara sahip olmak muhtemelen daha kolay ve biraz daha eğlenceli olurdu.

 

Hatta gülebilirsin ve belki işler daha hızlı ilerlerdi. Oysa kendinizi farklı düşünen insanlarla çevrelemek, farklı bakış açılarına sahip olacağınız için bir şeyler konuşmak zorunda kalacağınız anlamına gelir. Bu bir lider için çok farklı bir zorluk olabilir, ancak uzun vadede takımın büyümesini gerçekten belirleyecek olan şey budur. S. Profesyonel büyümeyi nasıl tanımlarsınız? Sürekli öğrenmekle ilgili. Bir gün işe gelirseniz ve öğrenecek yeni bir şey yoksa, bir sonraki hamlenizi düşünmeye başlamanız gerektiğine inanıyorum. 22 Yıldır organizasyondayım ve kelimenin tam anlamıyla her gün hala yeni bir şeyler öğreniyorum. Yani benim için büyüme gerçekten bu sürekli öğrenme sürecinin etrafında dönüyor. Yapmak istediğiniz şey, mümkün olduğunca fazla bilgiyi özümsemek ve ayrıca daha fazla bilgi toplayabilmeniz için nasıl iyi sorular soracağınızı öğrenmektir. S. Kitapta ayrıca herkesin kazanabileceği bir alan olduğundan da bahsediyorsunuz. Rekabetçi bir profesyonel ortamda, genellikle bunun tam tersini hisseder… Herkesin kazanması için fazlasıyla yer var çünkü hepimiz farklı şekillerde gelişeceğiz. İki kişi aynı işi yapsa bile, her biri kendi güçlü ve zayıf yönleriyle farklı şekilde yaklaşacaklardır. Bu yüzden, benim için çeşitlilik bulmacasına geri dönüyor. Herkesin farklı olduğunu ve farklı beceriler ve bakış açıları getireceğini fark ettiğinizde, herkesin gelişmesi için fazlasıyla yer vardır. Bu yüzden liderliğin temel direği olarak bolluk zihniyetini geliştirmenin öneminden de bahsediyorum. S. Bolluk zihniyetini nasıl geliştirebiliriz? İnsanların onu benimsemeye çalışırken hala karşılaştıkları başlıca zorluklar nelerdir? Bir bolluk zihniyeti, bir ‘büyüme zihniyeti’ ile ilgilidir — sınırlamalara odaklandığınız bir kıtlık zihniyetinin aksine, fırsatları neredeyse sonsuz olarak nasıl düşündüğünüzle ilgilidir. Böyle düşündüğünüzde, fırsatların bir pasta gibi dilimlendiğini düşünürsünüz, bu yüzden bazıları daha büyük dilimler alır, diğerleri daha az alır. Bu sürekli “yeterli değil” korkusu, işbirliği yerine rekabeti doğurur. Biri doğal olarak hırslı olduğunda, genellikle kişisel başarıyı, başarı için sahip olduğunuz aynı tanımla başarılı olamayanlarla eşitleme eğilimi vardır. Bolluk zihniyeti, hepimizin başarılı olması için fazlasıyla yeterli alan olduğunu ve her senaryoda kazanan ve kaybeden olmak zorunda olmadığını söylüyor. Bazı insanların karşılaştığı zorluk, kendi doğal hırslarının, başkalarının başarılı olması için bir alan olduğunu kabul etmeyi zorlaştırmasıdır, ancak zihniyetinizi değiştirebilirseniz, birden fazla kişinin başarılı olması için fazlasıyla yeterli alan yaratabilirsiniz. Bolluk zihniyeti, düşüncenizi “Yapamam” dan “Nasıl yapabilirim?” ve “Her zaman daha fazlası olması için”Yeterli değil” – bunu nasıl gerçekleştirebiliriz?” S. Bir toplum olarak, belirli bir beceri setine veya profesyonel değer sistemine hakim olmak yerine başarıya aşırı derecede bağlı hale geliyoruz. Başarı yerine ustalığı seçmenin neden önemli olduğunu düşünüyorsunuz? Bu gerçekten şu anda hayatımızı yaşama biçimimizden kaynaklanıyor — ne kadar meşgul olduğumuza ve profesyonel ve kişisel olarak yaşamda ne kadar hızlı ilerlediğimize odaklandığımızda ‘meşgul olmanın’ neredeyse bir statü sembolü haline gelmesinden kaynaklanıyor. Bu yaklaşımın tehlikelerinden biri, meşgul olmayı üretken olmakla eşitlememizdir. Zor ve gerekli olandan ziyade kolay olanı seçiyoruz. Cuma E-Postasında tartıştığım şey, başarı yerine ustalığı seçmenin önemidir. Başarıyı zaman içinde bir an ve ustalığı sadece bir hedefe ulaşmak değil, devam eden yolculuk olarak düşünün. Bir şeye gerçekten hakimseniz, onu öğrenmek, uzman olmak ve yolculuğunuzda nerede olduğunuzu ve daha ne kadar ileri gideceğinizi anlamak için zaman ayırdınız. Çoğu zaman, yalnızca başarıya odaklanırsanız, kariyerinizde dünyanın sizin için tanımladığı hızda ilerlemeye çalışırsınız. Ustalık, bugün bulunduğumuz yer ile olmak istediğimiz yer arasındaki boşluğu — yolculuğumuzdaki ‘yakın kazançlar’ — kapatmak için sürekli çaba göstermekle ilgilidir. S. Günümüz dünyasında, mümkün olduğunca hızlı ilerlemeye şartlıyız. Peki, nasıl yavaşlayacağız? Yavaşlamanın bir kısmı sadece hayatımızın hızını yavaşlatmakla kalmaz, aynı zamanda düşünce süreçlerimizi ve karar verme sürecimizi de yavaşlatır. Bilgiyi özümsemek için duraklamak, dürtüsel olarak dalmak yerine gerçekten neyin önemli olduğunu ayırt etmek için ‘Yapılacaklar’ listelerimizi dikkatlice değerlendirmek anlamına gelir. Çoğu zaman, gerçekten ihtiyacımız olan şey yavaşlamak, doğru soruları sormak ve daha büyük resmi düşünmek olduğunda, listelerimizdeki onay kutularını işaretleyerek tepki vermek için acele ederiz. Daha az sayıda şeyde ustalaşmak için zamana yatırım yapmak ve onlara hakim olma konusunda gerçek başarıya ulaşmak, kişisel ve profesyonel gelişim için gereklidir. S. Bölgenin büyümesini görerek BAE’de yaşama deneyiminiz nasıl oldu? New York, Londra, Sidney, Hong Kong ve diğerleri de dahil olmak üzere dünyanın birçok ülkesinde ve büyük şehrinde yaşama ayrıcalığına sahip oldum ve Birleşik Arap Emirlikleri’nde sevdiğim şeylerden biri de küresel bir merkez olması. dünyadaki rolünün bir anlamı var ve Birleşik Arap Emirlikleri’ni seviyorum. burada iş yapma şeklimizde gerçek bir koşuşturma. Birleşik Arap Emirlikleri’nde çalışma şeklimizi çok enerji verici buluyorum ve burada harika bir kültürün yanı sıra hayatımızı yaşama biçimimize ve çalışma biçimimize muazzam çeşitlilik getiren devasa bir uluslararası unsur olduğu gerçeğinden de çok enerjiliyim.

 

Burada BAE’de ve Orta Doğu’nun diğer bölgelerinde var olan vizyoner gündemlere gerçekten hayranım. Özellikle hırs – bir toplum olarak BAE’nin hedefler koyması ve en iyisi olmayı hedeflemesi ve bir projenin her yönünü başaramasa bile öğrenmeye, büyümeye ve gelişmeye devam etmesi. Bu benim için çok ilham verici. S. Bir kadının iş lideri olarak rolü bölgede nasıl gelişti? BAE, sadece kadınlar için değil, dünyanın her yerinden farklı geçmişlere ve deneyimlere sahip insanlar için de daha fazla fırsat açan çok uluslararası ve kozmopolit bir ülkedir. İş liderliği açısından bakıldığında, kadınların işgücüne katılımı son yıllarda Orta Doğu’da önemli ölçüde artmıştır ve bu mükemmeldir. Önümüzdeki yıllarda üst düzey rollerdeki kadın sayısında istikrarlı bir artış görmeye devam edeceğimize tamamen güveniyorum. Şirketler, çeşitli bakış açılarıyla gelen değeri kabul ediyorlar ve gelecek nesli işgücüne ve liderliğe entegre etmeye başladıkça önümüzdeki beş yıl içinde bu bileşiğin daha da hızlandığını göreceğiz. ‘Z Kuşağı’, özellikle teknoloji sorunları ve iletişim tarzları konusunda çok önemli olacak yeni, yeni ve çok farklı bir bakış açısı kazandıracak. somya@khaleejtimes.com